超市品类管理怎么做

超市品类管理怎么做

13年开始我们尝试将日本的一些比较优秀的管理思路及信息化技术引入国内。在经过了一番对比跟筛选之后，我们将主要方向锁定在了数字化门店领域，主要是可视化空间品类管理跟基于数据可视化的智能营运平台。今天主要是分享一下超市品类管理落地的内容。

传统零售未老先衰的品类管理

现在的零售管理创新，很多集中在了营销手段方面，对传统零售很核心的品类管理方面的管理创新并不多，似乎有意无意的大家在回避这个题目。想要跳过零售行业的一些繁琐的基本功，这是急功近利的表现。实体零售之所以生机勃勃，就是因为有几代人不断的摸索、积累，形成的体系化的管理体系。这是电商难以模仿的，也是我们实体零售最坚固的一块阵地。

我们发现国内零售企业跟国外的企业，有个很大的差别。国外在商品管理、品类管理方面做的比我们扎实的多。这里面包括很多点我没没有管理的，另外还有一些虽然都在管理，但是细致化程度有很大差异。

我们先来看几个问题：

1、选择销售哪些商品的原则是什么？

哪个好卖买哪个？哪个利润高卖哪个？哪个供商支持大卖哪个？品类结构缺哪个卖哪个？

2、品类结构既定的前提下，搭配衔接，陈列上架如何管理？

总部指导？门店自由发挥？交给供商？总部棚割图？

3、商品结构调整、陈列调整后效果如何评估、跟进？

4、如何监督门店，持续、彻底的执行总部的商品规划落地？

零售行业是个体系化要求很强、实操性很强的行业，没有自顶向下彻底的执行力是不行的！而目前，这正是我们欠缺的，成了我们效率提高的软肋！我们的高层觉悟很快、反应很快，但是我们的执行层的不给力，导致尾巴拖的太长。

这里不是要讲品类管理，只是要说明一个现象。

伴随着外资企业进入中国，品类管理的理念也进入了中国。但是这么多年，国内零售企业都是在学习他们的商品结构树，很少有企业学习他的管理精髓，以致于开发出自己企业的，更好的商品结构。大多数都是在拿来的商品结构上做调整，很多都是行业内的咨询老师在帮助大家拷贝。

为什么说他未老先衰呢，主要是这个概念引入的很早，但是落地不好，导致很多老板认为这是过时的东西，没有什么效果跟价值。

现在行业内都把重点放在了顾客研究，顾客需求开发上，我们也非常认可这个做法。这里想说的是，这不是新鲜事物，只是国内零售发展这么多年，从来没有像现在这么重视零售本质。品类管理本身就是以消费者研究作为出发点的。你会发现只有坚持做好品类管理的零售企业才能不断创新、不会轻易被竞争对手打败。

品类是一个体系活，只是强调其中某个环节的重要性是没有意义的。不把基本功捡起来，后续竞争越来越被动

货场，关于人的要素，讨论的太多了，这里仅从货、场的角度举几个例子。例如：

1、假定前期的品类规划我们做好了，那么就一个品类来讲，商品上架是要讲究资源分配的。什么样的商品跟什么样的商品挨着？摆放在什么位置？保持多少的陈列面？各种品牌结构如何搭配？

这些不能靠拍脑袋来决定，只有数据化以后，我们才能以所见即所得的方式，清晰的明白每个商品的销售表现、特征标签、品牌定位、功能定位等要素。我们一方面要保持我们企业的客户形象，另一方面又要保证我们自己的利润空间，这对陈列人员来讲，是一个很高的要求。只有通过数字化，才能更直观的展示，更容易的作出判断。

2、坪效的问题，影响一家门店、一个卖场的业绩的要素有很多，其实单单看坪效、人效这些指标只能粗略的评价一家门店的效率，很难精确的指出问题所在。我们通过卖场数字化，就可以一层一层的深挖，逐渐找到有问题的区域、有问题的货架、有问题的陈列、直至有问题的单品。我们看到的不是平均的坪效，而是每一节货架的米效。

3、陈列的持续优化。其实品类结构在门店的落地，不是一个一蹴而就的工作，而是一个持续性的，动态升级的过程。其中主要的驱动力是季节变化跟商品汰旧换新。当然，我们主动的调整货架陈列、提高销售业绩的场景也越来越多。那么问题来了，我们如何评价陈列调整的好坏？如何跟进调整的效果？粗略的看某个品类的业绩变化是很难发现真正的原因的。某个热销品突然业绩不好了，原因可能有很多，例如欠品、换了不好的陈列位、陈列面减少、价格因素、甚至邻接的商品变化等等。其实大多数真正的原因，都需要分析到陈列的变化才能发现。

以上只是为了方便理解，举了几个例子，类似的地方还有很多。

例如：我们的门店其实有很多陈列位、广告位是可以收费的，作为一个连锁企业，如何对这些能够变现的资源进行统一管理？

我们的采购跟供商谈判的时候，最有力的一个筹码就是拉出我的门店资源。通过对门店及货架陈列的数字化，我可以很方便的告诉我的供应商，我可你让你的商品在我门店的那个位置、给你多少空间、甚至如何陈列等等。

数字化、可视化是实体零售必然的发展方向

数字化可能带来的好处，给了我们一个很大的想象空间。任何管理上的提升都是需要投入的，只有回报大于投入的前提下，管理方面的投入才有意义。根据我们的经验，如果是超市企业的话，15家以上，便利店业态50家以上，做数字化是值得的。前期投入的人力、财力会多一些，但是这些是基础。企业必须开始重视数据基础的投入跟建设规划，很多基础性的数据，不是想要的时候想采集就能采集的到的。

下面来看一下，可视化空间品类管理理的整体概况。传统行业信息化的一个很大的问题就是“环节信息化”，而不是“闭环信息化”或者“流程信息化”。如果一个业务闭环，需要参考多个系统或者多个来源的数据才能进站下去，这是很闹心的一件事情。我们在实践过程中，是把品类规划、门店布局、陈列管理、门店执行一整套业务流程串起来的。当然，基础的数据主要来自于跟ERP的对接。这样，业务人员就可以在一个平台上完成整个业务流程，最大的好处是，各个节点可监控。正是因为基于同一个平台，内部流程很多业务处理，可以实现自动化，例如图纸的一键下发，门店销售目录自动匹配等等。