如何开好经营分析会

如何开好经营分析会

对于定期（每月或者每个季度）召开的经营分析会，从上到下都在雷打不动地按计划进行，这已经成为工作惯例。如果每次召开经营分析会都是以固定地方式或模板，例行公事，泛泛而谈，每个部门和××大同小异、千篇一律，那么，就会很没有意思，既浪费时间，还得不到收获。

开经营分析会，关键在于通过会议使与会人员明确方向，理清思路，找到差距，拿出应对措施，最终达到预期目的。如果发言的人滔滔不绝、云山雾绕；听会的人精神倦怠、昏头昏脑，使与会人员为了尽“义务”而消耗时间与精力的“泡”会，那么，会议开完了，与会人员在脑子中没有形成应有的触动和明晰的目标，只是感觉又“例行”了一场“公事”，这个会议就只算是一个失败的会议。

怎样开好一次经营分析会呢？我个人认为，有以下几个方面需要注意改变：

一、会议组织管理

对于会议管理，除了会前有效的筹备组织、会中严格的进程控制之外，更重要的是会后决议的跟踪督办。经营分析会也应当如此，会前，会议的决策者就应当提前为会议定出基调，相关部门按照决策者的意图进行组织和落实各项筹备工作，而不是为了“工作例会”而被迫开会；开会要讲程序，无论是主持人、发言人，还是参会人员，都要遵循会议的秩序和纪律，否则，就会导致会议不严谨；会后，就要检查落实各××、各部门对会议所确定目标的执行力。否则，开会没有质量或压力，会后也自然会没有动力。

二、会议议题主线

就经营分析会来说，重要的是经营分析议题的选择。每次经营分析都要明确一个目标，这个目标不需要包罗万象，但必须是要明晰而具体的。这个议题的确定，不仅考验着决策者的分析决策水平，也决定着经营分析会的质量水平。

既然是经营分析会，就必然要对前一阶段的执行结果进行准确地分析，对未来经营做出科学判断和定位，并以此指导和推动下一阶段的工作。分析过去的结果，目的是为了调整未来的计划和措施，这就涉及到了要确定会议的目的和定位。对于一个经营分析会议，首要考虑的是会议所要达到的目的，也就是为什么要开这个会。如今，就经营分析会来说，××有月度经营分析会，××××有季度经营分析会、半年经营分析会、全年经营分析会。看上去经营分析会召开的频率比较高，基本上是按照经营的序时进度同步进行的，但是，不同周期的经营分析会有着不同的目的和定位。

三、会议重心所在

如果经营分析会把重点只是放在了回顾前一阶段的经营情况，而对下一阶段的竞争态势的变化、工作计划和资源调整并没有一种全局考虑，只是要求基层执行者改进措施、加大力度，而召开经营分析会的决策机构却没有详尽的工作调整和改进措施；那么这个经营分析会的质量就会大打折扣，其会后的执行结果也就可想而知。虽然经营成果不是靠会议开出来的，但一个好的经营成果是能够通过高质量的会议指导出来的。

常言说得好：知己知彼，百战不殆。经营分析会不仅要关注内部运营的基本态势，更要高度重视外部市场和竞争态势的变化。经营分析汇报固然需要分析自身如何完成阶段目标，与去年同期相比、与计划任务比，但更多地是要体现出“系统争排名，同业争占比，市场争位置”的主导意识，在制定下一阶段经营发展目标时，往往需要从客户、竞争对手和我们自身的实际情况这三个方面全盘考虑做出一个科学而又准确的战略决策。如果我们对市场脉搏把握不准，对客户取向了解不透，对竞争对手知情不详，那么，我们就难以及时地制定出营销和应对措施，最终的执行结果也必然会被竞争对手牵着鼻子走。

由于经营分析会开了许多年，在人们的思维定式中似乎都把财务分析看成了重头戏。但是，我个人认为，经营分析会关键是经营分析，而不仅仅只是财务分析。我们常说：以效益为目标，市场为导向。效益目标既是经营分析的出发点，也是经营分析的落脚点，但经营是围绕市场运作的一个过程，是需要具体地业务运作部门来运作的。因此，财务分析只是经营分析的一个基础平台，它讲求的是财务指标和计划的完成情况。而经营分析不仅具有财务分析的内容，更应该有具体业务分析。财务分析需要明确的是我们实际的盈利情况，以及对未来盈利能力的分析判断。但是，对于客户结构与分布、客户需求与定位、哪项业务产品的获利最高、哪个产品适销对路、在哪个区域或网点的市场营销成果最佳、哪个区域同业市场竞争存在问题、竞争对手所采用的竞争策略与手段……类似于这些问题都应当是由具体的业务部门进行分析，这是财务分析所不能替代的。如果具体的业务部门弄不清这些经营基本要件，那么也就难以对下一步计划目标和改进方向制定出切实可行的工作措施。

四、会议分析质量

经营分析不能是简单地数字分析，而是更应关注存在问题及提出解决方案。经营分析不是为了分析而分析，而是为了更好地经营去分析，因此，经营分析仅局限于对既成报表的数字对比分析是远远不够的。数字背后的原因是什么、如何解决这些问题，这些问题才是开经营分析会的价值所在。经营分析报告虽然讲求一定的写作格式，但开好一次经营分析会，有格式好的经营分析报告固然是可喜的，但经营分析会不是作文竞赛或幻灯演示会，它注重的不是分析报告的华丽词汇、不是分析报告中“永远正确的语句”，也不是幻灯中色彩斑斓的图表罗列，而是报告中最能说明问题的情况和切实能够解决实际问题的办法、措施。如果我们的分析报告运用很多的数字进行反复比较，写出来的东西只是变换着文字表述技巧，而不去深究数字背后所存在的潜在规律和深藏着的问题，那么，这些分析报告就有可能违背了数字分析的初衷。经营分析会虽然需要肯定所取得的成绩，但之所以要进行经营分析，显然更多地不是用于表功，而是要分析不足，找准潜在的问题，以便及时改进，从而取得更大程度上的进步。对于工作措施，当然是指导的越具体越好，这样就能够避免基层执行者的盲目性。如果说我们具体职能部门所制定的措施，大多使用高端决策者所应用的宏观管理的语句，那么，就会令基层执行者无所适从。因为从现有的管理模式上看，××××只是一级具体地经营单位兼容着一定的管理职能，并不是完全意义上的管理机构，因此，在经营分析上应当更加注重于微观上的务实，而不是超越微观而大谈宏观变数。应当说，每次分析会所针对的问题都具有侧重点，不可能雷同，也不应该雷同。即使是分析方向大的方面相近，那么，深究其问题的根源，就会找到不同于以往的症结。如果每次分析都是在原地转圈，每次措施都是上一次分析的翻版，那么，这就失去了召开经营分析会的真正意义。

在经营分析报告中，借鉴兄弟行的经验和做法是很有必要的，但是，针对同一类型的问题，由于地域环境不同、市场发育程度不同、地方经济主导意识不同……那么，所应采取的应对措施也多少有些不同，不可能完全照搬他人模式。每次经营分析会上，各部门、各××向会议提交的分析报告只要抓住下一阶段工作需要着力解决的一、二个核心问题，分析透彻，措施具体，切实可行，能获实效就足矣，无须面面俱到，更没有必要过多表述放在任何时段、任何场次分析会上都“准确无误、一律适用”的文字。任何会议不是没有时间限制的，经营分析会也是如此，这就需要分析报告的高质量，既要言简意赅，又要言之有物，既要避免表述拖泥带水，又要防止套话连篇。分析报告要在有限的时间内完整表达分析的水准，这就需要发言人认真思考、精心组织，而不是简单应付。召开经营分析会需要发言人一定的演讲口才，但经营分析会更多地是侧重于针对经营上的分析，而非演讲比赛，这就需要发言人在发言时注意重点，防止跑题，同时更要防止思维逻辑的混乱

五、会议风气导向

召开经营分析会，虽然讲到的是经营分析，但会议更多地是体现管理的思维和策略，因此，经营分析会是通过经营分析调整管理思维和手段的一种方式。所以，我们在召开经营分析会的时候，也不能仅就经营分析经营，而应当考虑通过经营也分析一下我们的管理是否得当。经营与管理始终是密不可分的，如果说我们在经营中存在着客观上的“瓶颈”制约，那么，我们也必然会在工作中存在主观上的思维障碍。在经营分析会上，表面上看是通过经营分析调整经营措施，而实质上更多地是表现于通过管理思维调整管理行为，因此，说起管理就不能简单地抛开经营说管理，也不能只谈业务经营而忽视围绕业务正常运转的各方面管理。

经营分析会是上下级就经营问题进行相互了解、相互沟通、统一思想、提高认识的交流会，不是简单地对下级的批评会，也不是简单地任务再分配会，因此，在每次经营分析会上不要把基层工作的同志当作是怨气发泄的对象。在经营中，假如是个性问题，又确实是基层的问题，那么适度地向基层问责，这是必要的；若是共性问题，再向基层一味地问责，那么就很容易伤害到基层的积极性。因为能够成为共性的问题，作为基层固然有一定的责任，但是，作为基层的上级难道说就毫无责任？显然这是说不过去的。所以，在经营分析会上，作为上级机关的职能部门或管理者不要总是对基层工作的同志指手画脚，更多地也要反省自身的不足，不要表功时成绩都是自己的，问责时问题都是下级的，因为这本身就体现着一种会风和管理水平。